ـ بقا به «پیشبینی درست آینده» وابسته نیست، بلکه به «آمادگی برای آیندههای متنوع» گره خورده است.
این روزها کمتر مدیری را در میان مدیران کسبوکارهای کوچک و متوسط ایرانی میتوان پیدا کرد که معتقد نباشد که خیلی جان سخت است و در خلال سالهای گذشته بارها و بارها در خلوت خودش یا در مواجهه با دوستان و همکارانش اذعان نکرده باشد که چقدر شرایط اداره بنگاه اقتصادیاش پیچیده، مبهم و پرتلاطم است.
۴۰ نکته که باید درباره تابآوری و توانمندسازی کسبوکارهای کوچک و متوسط بدانیم:
۱. تابآوری (Resilience) به توانایی یک سازمان برای مقاومت در برابر تنشها و اختالالت خارجی، جذب غافلگیریهای ناگهانی، بازیابی سریع عملکردهای حیاتی و حتی پیشرفت و رشد در شرایط تغییر یافته اشاره دارد.
۲. تابآوری در کسبوکار را میتوان بهعنوان ظرفیت یک سازمان برای بازگشت سریع از ناکامیها، تطبیق مداوم با تغییرات محیطی و حفظ یا حتی افزایش عملکرد بهرغم دشوارههای پیشبینینشده توصیف کرد.
۳. مطالعات موردی متعدد نشان میدهد که کسبوکارهای کوچک و متوسط فاقد تابآوری در بحرانهای اخیر، مانند خروج ناگهانی آمریکا از برجام یا رکود جهانی ۲۰۰۸ یا جنگ اوکراین، تا ۷۰ درصد بیشتر احتمال شکست داشتهاند.
۴. تابآوری بر پایهی سه ستون اصلی بنا شده است:
الف) تابآوری نظام تصمیمسازی، تصمیمگیری و حکمرانی شرکت
ب) تابآوری انداموارههای (ارگانیسمهای) بنگاه
ج) تابآوری جمعی در کل زنجیره ارزش
۵. کلید تابآوری بنگاهها در یک کلمه خلاصه میشود: انعطاف. انعطاف یعنی توانایی تغییر مسیر در کوتاهترین زمان، باز طراحی زنجیره تأمین، یافتن بازارهای جایگزین یا حتی بازتعریف مدل کسبوکار . شرکتی که انعطافپذیر باشد میتواند نهتنها از آسیب بحران بکاهد، بلکه در شرایطی از آن فرصت نیز بسازد.
۶. برنامهریزی مبتنی بر سناریوها یا برنامهریزی سناریویی، این امکان را میدهد که بنگاهها به جای اتکا به یک پیشبینی ثابت، مسیرهای جایگزین طراحی کرده و در صورت وقوع شرایط غیرمنتظره، بدون سردرگمی واکنش نشان دهند. این رویکرد پایهای برای ایجاد تابآوری سازمانی است، زیرا نشان میدهد بقا به «پیشبینی درست آینده» وابسته نیست، بلکه به «آمادگی برای آیندههای متنوع» گره خورده است.
۷. سازمانی که بهرغم شرایط بحران همچنان جلسات هیئتمدیره یا شورای مدیران خود را بهصورت ماهانه یا براساس برنامههای از پیشتعیینشده در شرایط عادی برگزار میکند، قطعا نسبت به سازمان مشابهی که در دوره بحران یا عدمقطعیت در دورههای زمانی کوتاهتر روزانه یا یک روز در میان جلسههای کوتاه عملیاتی تشکیل میدهد تا هم تغییرات در محیط پیرامونی و مخاطرات گوناگون را رصد کرده و هم نتیجه تصمیمگیریهای قبلی خود را بررسی نمایند و در کنار این دو هماهنگی الزم را برای پیشبرد اقدامات جدید توافقشده به عمل آورند، از تابآوری کمتری برخوردارند.
۸. نمونههای بیشماری از موفقیت مدیران ارشدی گزارش شده است که در میان بحران و در روزهای غیرقابلپیشبینی بهجای نشستن پشت میز مدیریتی خود، در دفتر اصلی به محل کارگاه یا کارخانه رفتهاند تا هم از نزدیک دقیقترین اطلاعات را گردآوری کنند و هم تقسیم کار بهتر و مؤثرتری با همکاران خود برای غلبه بر مشکالت و سختیها داشته باشند.
۹. یکی از موانع اصلی تابآوری، بوروکراسی و تمرکز بیش از حد قدرت در سطح مدیران ارشد است. تصمیمگیری سریع و غیرمتمرکز به سازمان امکان میدهد در مواجهه با بحرانها، بدون اتلاف وقت و انتظار برای تأییدهای طولانی، واکنش نشان دهد.
۱۰. طبق مطالعات بانک جهانی، بیش از ۴۰ درصد کسبوکارهای کوچک و متوسط در مناطق درگیر جنگ در پنج سال اول بحران از بین میروند. اما همزمان، حدود ۲۰ درصد از این کسبوکارها نهتنها زنده میمانند، بلکه در دوران پساجنگ رشد قابل توجهی را تجربه میکنند.
۱۱. تابآوری مالی (Resilience Financial) اشاره دارد به توانایی بنگاه برای پیشبینی اختلال احتمالی جذب شوک مالی، انطباق و تعدیل ساختارها و تصمیمات بازگشت سریع به شرایط پایدار و تداوم و رشد در دوران عدم قطعیت.
۱۲. تابآوری مالی یک اقدام یکباره و یکشبه نیست، بلکه برنامهریزی و پیادهسازی تدریجی نظامی دائمی است که در سه لایه تعریف میشود:
لایه اول) ساختار مالی سالم شامل حسابداری شفاف، بودجهریزی دقیق، تفکیک هزینههای ثابت و متغیر و مدیریت جریان نقدینگی
لایه دوم) مدیریت مخاطرات مالی شامل سناریوسازی، ذخایر احتیاطی، برنامه تأمین مالی اضطراری و مدیریت بدهی و دیگر مخاطرات اعتباری
لایه سوم) سازوکارهای هشدار و بازگشت شامل سیستم هشدار زودهنگام، طرح اقدام فوری، مدلهای درآمدی متنوع و دیجیتالیسازی نظام مالی.
۱۳. مدیریت جریان نقدینگی، ستون فقرات تابآوری مالی کسبوکارها در شرایط بحران است. پیشاز وقوع بحران، باید اقداماتی برای بهینهسازی و تقویت جریان نقدی کسبوکار انجام دهید تا بتوانید در شرایط بحرانی، نقدینگی کافی برای ادامه فعالیت داشته باشید.
۱۴. مدیریت هزینهها نباید با حذف هزینهها اشتباه گرفته شود. شرکتهایی که فقط به دنبال کاهش هزینهها هستند، معمولاً پس از بحران توان رقابتی خود را از دست میدهند.
۱۵. در شرایط بحران، رقابت جای خود را به همکاری میدهد. شرکتهایی که قبلاً رقیب یکدیگر بودند، متوجه میشوند که بقای صنعت، مهمتر از رقابت درون صنعتی است.
۱۶. در شرایط عدم قطعیت، تنوع همهچیز است. کسبوکارهایی که همه تخممرغهای خود را در یک سبد قرار میدهند، در معرض بیشترین آسیب قرار دارند. متنوعسازی منابع درآمدی باید بخشی از جوهره و ذات هر کسبوکار شود.
۱۷. عملیات تاب آور یعنی «وقتی همه چیز به هم میریزد، تو هنوز بتوانی حقوق کارمندت را سر
ماه بدهی، جنس به مشتری برسانی و دِِر مغازهات باز بماند».
۱۸. عملیات تابآور یعنی:
- توانایی بنگاه در ادامه دادن فعالیتهای کلیدی حتی در شرایط بحرانی (حتی با ظرفیت کمتر)
- بازگشت سریع به حالت عادی پس از شوک (سرعت بازیابی)
- یادگیری از هر بحران و قویتر شدن برای بحران بعدی (تطبیق پذیری)
۱۹. اگر قلب از کار بیفتد، حتی بهترین مغز و قویترین دستها هم چند دقیقه بیشتر دوام نمیآورند. همینطور، اگر عملیات شما در برابر غافلگیریها مقاوم نباشد، بهترین راهبرد، دقیقترین بودجه و باانگیزهترین گروه کاری هم نمیتوانند شما را نجات دهند.
۲۰. در مقوله تابآوری عملیاتی از آنجاکه بنگاههای کوچک و متوسط منابع محدودی دارند و حاشیه خطای آنها بسیار کم است، لذا پیشگیری بهمراتب اولویت بالاتری نسبت به آتشنشانی دارد.
۲۱. اولین قدم برای تابآوری، شناخت دقیق و کامل مخاطرات است (پیرامونی و پیشرو).
۲۲. برنامه تداوم کسبوکار (BCP)مجموعهای از اقدامات، فرآیندها و دستورالعملها است که به کسبوکار کمک میکند در زمان وقوع بحرانها فعالیتهای حیاتی خود را ادامه دهد، کمترین اختلال در خدمات ایجاد شود، بازیابی سریع داشته باشد و کمترین هزینه و آسیب را تجربه کند. به زبان ساده «برنامه تداوم کسبوکار» یعنی نقشه نجات کسبوکار در روزهای سخت.
۲۳. برنامه تداوم کسبوکار اصولی شامل ۶ بخش اصلی است:
- تحلیل مخاطرات و تهدیدها
- تحلیل تأثیر کسبوکار (BIA)
- راهبردهای تداوم فعالیت
- برنامه بازیابی (Plan Recovery)
- مدیریت بحران و نقش افراد
- آزمون و بازبینی دورهای
۲۴. اکثر بنگاههای کوچک و متوسط مستندی به نام برنامه تداوم کسبوکار ندارند. معدودی از بنگاهها هم که دارند، مدت طولانی است که آن را بهروزرسانی نکردهاند.
۲۵. در شرایط بحران، سرعت اهمیت بیشتری از کمال دارد. کسبوکارهایی که میتوانند بهسرعت خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، نهتنها زنده میمانند، بلکه میتوانند از فرصتهای جدیدی که بحران ایجاد میکند، بهرهمند شوند.
۲۶. برخلاف تصور رایج، رهبری مخصوص روزهای سخت است؛ همانجا که زمین میلغزد، دادهها ناقصاند، افق مهآلود است و تصمیمها باید همزمان سریع و مسئولانه باشند. در بحران، نقش رهبر فقط «حل مسئله» نیست؛ رهبر باید بحران را «معنا» کند، روایت مشترک بسازد، تصمیمها را هماهنگ کند و مسیر عبور را پایانبندی و تبدیل به یادگیری پایدار کند.
۲۷. مطالعات متعدد نشان داده است رهبران اثربخش در بحرانها سه ویژگی کلیدی دارند:
- شفافیت و ارتباطات پیوسته (Communicate constantly & honestly)
- انعطاف و یادگیری سریع از خطاها (Adapt and learn in real time)
- انسانمحوری در تصمیمگیری (Lead with empathy)
۲۸. تابآوری نتیجه «فرهنگ زیستهشده» است، نه «اقدام لحظهای یا وا کنشهای مقطعی».
۲۹. آنچه بحران را از یک «فاجعه» به «نقطه عطف» تبدیل میکند، ارزشهایی است که رهبر سازمان آنها را زندگی میکند و نه فقط اعالم او. مطالعات نشان میدهد رهبرانی که در بحران بر ارزشها تکیه میکنند، اعتماد و انسجام بیشتری میسازند و سرعت واکنش سازمان تحت رهبری آنها چند برابر میشود. در این دسته از رهبران و سازمانها، ارزشها معیار تبدیل به تصمیم میشوند، نه هزینهها. این ارزشها نیز پیشاپیش شفاف بودهاند، بنابراین در بحران «پناهگاه معنایی» ایجاد میکنند؛ و تیم میداند چرا سازمان وجود دارد که این خود منجر به کاهش ترس و اضطراب جمعی میشود و نتیجه آن، افزایش وضوح در عمل خواهد بود.
۳۰. در بحران، تمرکز تصمیمگیری در رأس سازمان یک مزیت نیست؛ یک خطر است. تابآوری محصول «شبکه روابط» است، نه محصول «سلسلهمراتب قدرت». زمانیکه قدرت تصمیمگیری فقط در رأس باشد، بحران سازمان را فلج میکند؛ اما زمانیکه شبکه ارتباطات قوی و اعتماد جاری باشد، تصمیمها از پایین تا بالا بهسرعت شکل میگیرند.
۳۱. در بحرانهای وجودی، از جنگ گرفته تا بحران اخلاقی، چیزی که گروه همکاران را نگه میدارد، هدف غایی (غایت) است نه دستور . آنچه گروه همکاران را نگه میدارد «چرایی» است؛ چیزی که کارشان را معنادار میکند. همان که ا گر در زمان شکلگیری سازمان درست و درمان به آن پرداخته شده باشد، به مأموریت سازمان یا فلسفه وجودی آن تبدیل میکند.
۳۲. اینکه رهبری در بحران را اغلب به تصویری قهرمانانه از «ناخدای تنها در توفان» تشبیه میکنند و الگویی که میگوید در تلاطم، باید سکان کشتی را به یک دست سپرد، یک افسانه است. این تصویر بیش از آنکه کارکردی باشد، یک افسانه فرهنگی است. در واقعیت زیستی، هیچ انسانی حتی رهبر، در توفان اطلاعاتی و فشار روانی، از قواعد مغز خود مستثنا نیست.
۳۳. در بحران، مغز رهبر بهصورت طبیعی به حالت واکنشی، احساسی و بقا گرایانه میرود و کیفیت تصمیمگیری تحلیلی کاهش مییابد. این یافتهها، ریشه زیستی آن حقیقت مدیریتی را آشکار میکنند که در بحران، تصمیمگیری انفرادی خطرناکتر از همیشه است؛ نه از سر ضعف رهبری، بلکه به سبب ساختار و کارکرد طبیعی مغز انسان. به همین دلیل است که در فضاهای بحران، سازمانهای تابآور بهجای تمرکز قدرت در رأس، از خرد جمعی(Collective Intelligence) بهره میگیرند؛ فرآیندی که به واسطه تنوع دیدگاهها، بازخوردهای سریع و همافزایی شناختی، اثر ناتوانیهای موقت مغز فردی را جبران میکند.
۳۴. دانیل کانمن، برنده نوبل، در نظریه خود در کتاب معروف Fast and Slow ،Thinking توضیح میدهد که سیستم سریع مغز (سیستم یک) در بحران بر سیستم کند و تحلیلی (سیستم دو) غلبه میکند؛ مگر اینکه فضا برای گفتوگوی جمعی و کندسازی تفکر فراهم شود. به بیان دیگر در بحران، خرد جمعی نه فقط انتخاب بهتر، بلکه ابزار حفظ سلامت شناختی رهبر است.
۳۵. در مسیر رهبری، مهمتر از «آنچه انجام میدهیم» دانستن «چرا انجامش میدهیم» است. ارزشها و مأموریت سازمانی فقط واژههایی بر دیوار نیستند؛ آنها منبع معنا، اعتماد و انسجاماند. در روزهای آرام، شاید کمرنگ به نظر برسند، اما در بحران، تبدیل به همان قطبنمایی میشوند که جهت را در میان مه ابهام نشان میدهد.
۳۶. جوامع محلی میتوانند از منابع خود برای ایجاد تغییر بهره گیرند. این امر در ایران، جایی که ناامیدی از مدیریت دولتی گسترده است، اهمیتی دوچندان دارد؛ زیرا گروههای مختلف اجتماعی ناگزیرند برای بقا به اقدام جمعی متوسل شوند. در چنین شرایطی، کارآفرینان اجتماعی میتوانند به بازیگرانی محوری بدل شوند و نقشی اساسی در سازگاری، همبستگی و پایداری جمعی ایفا کنند.
۳۷. در زمان بحران، اقتصاد یکباره فرو نمیریزد؛ بلکه خم میشود، دگرگون میگردد و خود را دوباره سامان میدهد. وقتی جنگ، تحریم یا فاجعه، جریان معمول پول و کالا را مختل میکند، «قواعد بازی» آنگونه که پییر بوردیو جامعهشناس فرانسوی میگوید تغییر مییابد. آنچه پیشتر رقابت را پاداش میداد، اکنون همکاری را ارزشمند میکند و آنچه بر سرمایه مالی استوار بود، حال بر اعتماد تکیه میزند. میدان اقتصاد که معمولاً برمبنای سود، رقابت و انباشت تعریف میشود، در چنین لحظاتی دگرگون میشود و شکلهای تازهای از همبستگی در میان بازیگران حاشیهای آن پدید میآید.
۳۸. خوشهسازی (Clustering)در مورد بنگاههای کوچک و متوسط (SME)به این معنا است که گروهی از کسبوکارهای کوچک که در یک صنعت یا حوزه مشابه فعالیت میکنند، در یک منطقه جغرافیایی گرد هم میآیند و نوعی شبکه همکاری محلی شکل میدهند. میتوان این خوشه را به یک «محله صنعتی» تشبیه کرد که در آن هر کارگاه بخشی از یک زنجیره تولید بزرگتر را بر عهده دارد. نزدیکی مکانی و تجمیع منابع، هزینهها را کاهش میدهد، تبادل تجربه را تسهیل میکند و یادگیری میان بنگاهها را به فرآیندی طبیعی و روزمره بدل میسازد.
۳۹. زنجیره تأمین تنها به اندازه ضعیفترین حلقهاش دوام دارد و اگر آن حلقه بشکند تمام زنجیره از هم میپاشد. پشت هر برند جهانی یا محصول موفق، شبکهای از روابط قرار دارد که از کشاورزان و کارگران کارخانه تا تأمینکنندگان کوچک و رانندگان کامیون کشیده میشود، انسانهایی که زندگی و معیشتشان به هم گره خورده است و هنگامیکه بازیگران کوچکتر و ضعیفتر این زنجیره نادیده گرفته میشوند، کل سیستم شکننده میشود.
۴۰. مراقبت از بازیگران ضعیفتر در زنجیره تأمین، نیکوکاری نیست بلکه درکی از وابستگی متقابل است. در جهانی که بههمپیوسته و درعینحال شکننده است، تابآوری، محصول کنش جمعی است. محافظت از کوچکترین بازیگران یعنی محافظت از کل سیستم، تا وقتی بحران فرا میرسد، شبکه خم شود اما فرو نریزد.
